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Un estudio concluye que el trabajo flexible tiene un impacto directo sobre el compromiso de los empleados

La adopción del trabajo flexible en España es la más baja de Europa, con sólo el 13%

A la hora de hablar de transformación digital, y de cómo esta está cambiando los procesos de trabajo en Europa, mucha gente en nuestro país alzará las cejas sorprendida preguntándose, ¿también aquí? Conceptos como el trabajo flexible, las estrategias de colaboración o las evaluaciones de desempeño no son nuevos, pero no tienen el mismo calado en todos los países.

Para conocer cómo están evolucionando los puestos de trabajo en plena era de la transformación digital, la empresa IDC, con el patrocinio de Cornerstone OnDemand, han realizado un estudio entre 1.300 empresas (100 de ellas en España) de 16 países europeos, con más de 500 empleados, entrevistando a 1.352 profesionales con dos perfiles específicos: responsables de Recursos Humanos (RRHH) y responsables de Línea de Negocio (LdN). Este trabajo buscaba analizar qué está pasando realmente con el trabajo flexible, el liderazgo y la gestión del rendimiento, y qué consideración tiene el departamento de RRHH dentro de las empresas.

Marta Muñoz, directora de operaciones de IDC, señala que para que la transformación digital sea real hay que tener en cuenta los factores en los que se apoya la tercera plataforma. Muñoz explica que por primera plataforma hay que entender el mainframe y los PCs gigantescos, por segunda plataforma Internet y la telefonía móvil y, finalmente, por tercera plataforma, identificada en 2010, el mundo de las aplicaciones y de los múltiples dispositivos por persona. Todo lo anterior apoyado por un nuevo concepto de seguridad, la realidad virtual y aumentada, el IoT, los sistemas cognitivos, la robótica y la impresión 3D. Los factores en los que se apoya esa tercera plataforma serían entonces: la movilidad, el entorno social, el big data, las analíticas y la nube.

La tercera plataforma cambia nuestra forma de ser consumidores y de trabajar, e impacta en todos los sectores de la tecnología. Son cosas que usamos en la vida personal y queremos en el entorno profesional“, apunta Muñoz. Hoy estamos acostumbrados a comprar y solicitar servicios online de forma muy rápida: “Eso nos han vuelto impacientes, y exigimos agilidad al entorno profesional y suplir la demanda de un mercado que pide las cosas con más inmediatez“.

Trabajo flexible, familiar pero desconocido

¿Qué entendemos por trabajo flexible? En España hay un 65% de trabajadores que aseguran disponer de esta opción en sus compañías. Una cifra bastante elevada. Sin embargo, a poco que rasques la cifra es muy distinta. Al preguntar por el número de empleados que trabajan desde casa más del 50% del tiempo, ese porcentaje de adopción del trabajo flexible se queda en un reducido 13% (En Austria es del 30% y en Alemania del 20%) porque “existe política de trabajo flexible en la empresa, pero en la práctica no es real, no se usa“, señala Muñoz. En España existe una cultura corporativa que no termina de cambiar, y sigue existiendo en muchas empresas la idea del trabajo por horas, no por objetivos, de manera que la presencia en la oficina es una exigencia. Es un problema que el jefe llegue a las 8 de la mañana y se vaya a las 8 de la tarde, porque nadie se va a querer marchar a las 3 a continuar desde casa después de recoger a los niños del colegio.

Es evidente que todos los trabajos no pueden hacerse desde casa, pero en los lugares que sí, hay que preguntarse las razones por las que no se aplica. Según el estudio hay otros datos a tener en cuenta en España. Más del 17% de los encuestados considera no tener las tecnologías necesarias para ayudar en su trabajo, lo que acaba generando frustración y retrasos en el cumplimiento de las tareas. En cuanto al liderazgo, los equipos directivos no apoyan el trabajo flexible, y el 31% de los encuestados afirman que la dirección no cree en ello, mientras que el 45% asegura que no hay políticas de recursos humanos que apoyen el trabajo flexible.

Sin embargo, entre las conclusiones del estudio se desprende que el trabajo flexible “tiene un impacto directo sobre el compromiso de los empleados”. En concreto señala que la libertad de poder trabajar a distancia y las tecnologías que lo facilitan tienen un impacto muy significativo en el sentimiento de orgullo y la disposición de los empleados para recomendar la organización a terceros. Algo fundamental para atraer talento a la compañía. Otra de las conclusiones en este punto señala las diferencias entre el norte y el sur de Europa en la adopción del trabajo flexible, debido fundamentalmente a las diferencias en la cultura empresarial.

Evaluación del desempeño

Este punto está tomando una importancia creciente en las compañías, y buena parte de los encuestados considera que aporta un valor significativo. El estudio señala que está cambiando la forma de realizar las evaluaciones, y si bien lo habitual es hacerlas anuales o semianuales, cada vez más se instaura la tendencia de hacerlas de forma regular y continuada. En Europa la cifra de compañías que lo hacen según la encuesta es del 28% y del 19% en España, una cifra buena sin duda, ya que hace unos años ese 19% habría sido mucho menor.

A pesar de esto, los responsables de LdN en España son más críticos con las prácticas actuales de valoración de los empleados en comparación con otros países de Europa, aunque un 22% está de acuerdo en la utilidad de las evaluaciones de desempeño, cuando la media europea era del 6%.

Estrategias de colaboración

Entre los factores positivos que surgen de la encuesta se ve que tanto RRHH como LdN se muestran muy alineados en asegurar que los empleados trabajan bien en entornos de colaboración, que asumen responsabilidades, comparten información y eso, finalmente, repercute en que se genera mayor innovación. Además, a mayor grado de colaboración mayor grado de satisfacción de los empleados. Pero como en el trabajo flexible, la tendencia a la colaboración requiere que la cultura de la organización favorezca la colaboración en lugar de una feroz competencia. En la parte negativa hay una brecha entre la visión de RRHH y LdN en la involucración de los empleados en la toma de decisiones y en las posibilidades de aplicar a otros puestos dentro de la compañía. En el primer caso, la involucración en la toma de decisiones, RRHH cree que hay poca involucración de los empleados y LdN considera que hay suficiente. En cuanto a la promoción interna, RRHH cree que sí hay, pero LdN no lo ve igual.

¿Para qué están los RRHH?

Esta es una buena pregunta, porque parte del éxito o fracaso del trabajo de los departamentos de RRHH dependen en buena medida de que los directivos consideren que su trabajo tiene sentido dentro de la compañía. Entre las áreas fundamentales que debe abordar un departamento de RRHH está el análisis del rendimiento de los empleados, la planificación de las compensaciones y la formación y modelación de las aptitudes de los empleados. Según el estudio, aunque los responsables de las LdN hicieron hincapié en los aspectos transaccionales y administrativos de RRHH, también manifestaron el deseo de que cubra tareas de análisis, previsión, formación en liderazgo y que ayude a reestructurar procedimientos para hacerlos más eficientes. También es de esperar que los RRHH apoyen la inversión en la digitalización de sis propios procesos, incluyendo en esto la analítica y la planificación.

Enseñar al usuario

Según explica Marta Muñoz, es necesario enseñar al usuario a usar las tecnologías y fomentar su uso, porque “si no hay aprendizaje no hay uso“. Los usuarios son también trabajadores, por eso es fundamental asegurarse de que el conocimiento de su uso es el adecuado. A esto hay que sumarle el que tanto el usuario como el trabajador entienda los beneficios y sepa qué le va a aportar. “Todos usamos nuevas tecnologías a nivel personal, y si somos capaces ahí, tenemos que ser capaces de hacerlo a nivel profesional, siempre que entendamos que es útil y se enseñe a usarlas“, concluye.

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