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Los RR.HH. se consideran estratégicos para abordar el cambio cultural de las empresas

La transformación digital no va de tecnología, va de personas

La paulatina aparición de empresas nativas digitales está forzando una situación dentro de las empresas más veteranas, esas que comenzaron en los tiempos del fax y el albarán autocopiativo, y que ahora están obligadas a entrar de cabeza en el mundo digital para no agonizar y morir. La transformación digital ha dejado de ser una elección o una apuesta; los viejos modelos organizacionales tampoco sirven para dar respuesta a los nuevos sistemas de trabajo.

Las nuevas empresas no quieren trabajadores que se limiten a apretar tornillos, quieren gente capaz de entender los procesos y participar en la definición y realización de proyectos. Por eso, si la tecnología puede transformar la empresa, el factor humano es crucial para gestionar esa tecnología. Así se desprende de un estudio realizado a principios de este año por Cornerstone e IDC sobre el futuro de los departamentos de RR.HH. dentro de las corporaciones. Un trabajo que resulta de la realización de cerca de 1.500 entrevistas entre empresas de más de 500 empleados en 14 países, y sobre el que estuvimos hablando con Marc Altimiras, vicepresidente de ventas de Europa de Sur de Cornerstone.

Al hablar de la importancia de los RR.HH. hay que visualizar un tiempo futuro en el que se solicitarán puestos y cualificaciones que aún no existen, la mayor parte de corte tecnológico. ¿Cómo identificar y seleccionar a los mejores candidatos sin un conocimiento previo de esos perfiles? Altimiras explica que los RR.HH. tendrán que afrontar igualmente un proceso de transformación, ayudarse de empresas especializadas que les permitan reconocer ese talento y trabajar conjuntamente con el área de Negocio que es, en primera instancia, el que delimita las habilidades que debe reunir el candidato.

Las posiciones tradicionales que buscaban cubrir los departamentos de RR.HH. han cambiado. La necesaria transformación digital de las empresas ha hecho que si antes se buscaba gente que hiciera Seguridad, ahora se necesitan pilotos de drones. Sin embargo, tal y como señala Altimiras, la gente cree que “la transformación digital va de tecnología, pero no, va de personas“. Los mismos datos del estudio revelan que para el 84% de los encuestados los RRHH son estratégicos a la hora de convertirse en “la palanca que ayude a la organización a abordar las competencias necesarias para la transformación digital“.

El papel entonces de los RR.HH., una vez definidas esas competencias será ver si existen personas dentro de la organización que cumplan ese perfil y, si no lo tienen, saber si se puede solventar formando a personas de dentro o hay que salir a buscarlas fuera. “Esto es algo que siempre han hecho, pero que sin esa transformación digital es mucho más crítico, y las empresas se enfrentan a su propia supervivencia“, apunta Altimiras.

No hay transformación digital sin cambio de cultura

No se puede entender la transformación digital sin el cambio de cultura. Cambiar la cultura de una empresa es, quizá, una de las tareas más complejas a las que se enfrentan los departamentos de RR.HH. Todo cambio genera siempre resistencia, pero cuando se trata de abordar la tradición, la forma en la que siempre se han hecho las cosas y, especialmente, a las personas que siempre las han hecho, la resistencia puede acabar en oposición y enfrentamiento. Surgen entonces los bandos, las intrigas, las críticas y todo lo que contribuya a minar la posición del cabecilla del cambio. Pero sin ese cambio la empresa, y todos los puestos de trabajo, corre el riesgo de desaparecer. ¿Cómo hacer entonces que la gente se sienta implicada en lugar de amenazada?

No es una pregunta fácil de responder, pero Altimiras señala como clave la implicación primera del equipo directivo. Sin el ejemplo de los de arriba, sin que estos sean los primeros en aceptar los cambios, apoyar los nuevos sistemas de trabajo y asumir las responsabilidades que les toquen, hacer llegar la transformación a todos los ámbitos de la organización será tarea imposible.

“Ahora pasamos de organizaciones jerárquicas a otras más orientadas a proyectos. Es una forma diferente de trabajar, y es importante gestionar bien ese cambio cultural, porque los directivos tendrán que animar a los empleados a colaborar. En España todavía hay un 25% de empleados a los que no se involucra en la toma de decisiones, que colaboran sin decidir, y eso es un contrasentido, igual que el teletrabajo y la movilidad, algo que hay que fomentar, pero que todavía en nuestro país está algo por debajo del resto de Europa“, dice Altimiras.

La transformación digital se tiene que abordar trabajando por proyectos, por lo que tiene que ajustarse la cultura empresarial para que todo el mundo trabaje con ese sistema. “Hay escasez de talento, y si no se fomenta esa cultura va a ser difícil contar con la fidelidad de los empleados. Nos hace falta crear nuevas posiciones, pedimos que se trabaje mediante proyectos, pero no los motivamos ni los ayudamos a estar felices”, explica.

Las empresas han ido dándose cuenta poco a poco de lo esencial que es ese cambio de cultura. “El cambio de cultura -insiste Altimiras- es la principal barrera para acometer proyectos de transformación digital, y todo el mundo en las empresas lo tiene como prioritario, pero la barrera para el cambio dentro de las propias personas es enorme. El problema es que el cambio cultural tiene que ir de arriba a abajo, hay que dar ejemplo porque si no no tiene sentido. El empleado lo tiene que ver como algo útil, participar en los proyectos, que los jefes deleguen contenidos, pero que se sientan implicados y parte de algo útil tiene que venir respaldado por la dirección“.

A más estabilidad menos felicidad

Aunque suene paradójico, la estabilidad laboral no es uno de los factores que contribuyen a la felicidad de las personas. El cambio es parte de la vida y, como tal, todas las personas sienten la necesidad de cambiar. En el ámbito laboral esos cambios pueden ser de tarea, de departamento, de responsabilidad, de compañeros, de sueldo, de horarios… son muchas variables, y no resulta “sano” mantener a un empleado en las mismas condiciones durante 30 años. Eso quema al empleado y a la empresa, pero el miedo al desempleo hace que muchas personas prefieran aguantar en trabajos que no les gustan, no les dan expectativas de mejorar, sólo por no perder la tan valorada estabilidad.

Francia y Dinamarca aportan dos experiencias de este problema, tal como explicara recientemente el Nobel de Economía de 2014 Jean Tirole al hablar de “La economía del bien común“. Por un lado está Francia, donde se ha peleado desde el Gobierno por promover los empleos estables en medio de unas cifras de paro preocupantes y, por otro, Dinamarca, donde las cifras de paro son bastante bajas, pero los empleos estables son más escasos. Curiosamente la infelicidad e insatisfacción es más alta entre los empleados estables franceses que entre los inestables daneses. ¿La razón? Querer cambiar y no poder. Querer cambiar y tener miedo a no encontrar otro trabajo.

El estudio de IDC y Cornerstone arrojó el año pasado un interesante dato, que la felicidad en el trabajo depende de la flexibilidad y la posibilidad de cambiar de departamento de vez en cuando, algo implícito en el cambio de cultura del que hablamos. Hay que entender entonces de otra manera la fidelidad de los empleados y la retención del talento: “Hay que estar abiertos a que la gente cambie de empresa y que pueda volver nuevamente algún día; la forma de motivar y retener a estos colectivos es diferente, se quiere que estén contentos contigo, seguir en contacto, ofrecer las herramientas y mecanismos para mantener a la gente en comunidad, incluso a las que ya no están, porque en algún momento, en el futuro, puede que vuelvan para incorporarse a un nuevo proyecto“, apunta Altimiras, “y eso es mejor que tratar de retenerlos a cualquier coste“.

Es más fácil cambiar la tecnología completa de una empresa que cambiar la forma de ser de las personas, por eso es crucial que las corporaciones y los empleados entiendan que lo que está en juego es la propia supervivencia. “Antes las empresas se decidían a implementar un cambio porque lo hacía otra empresa, y si no lo hacías tampoco pasaba nada necesariamente, “pero ahora corres el riesgo de desaparecer, y conforme sigan surgiendo empresas nativas digitales, correremos el riesgo de que nos desplacen de los mercados, porque no es que no pase nada si no lo hacemos, es que podemos desaparecer“, explica, y señala que en los próximos cinco años podrá haber cuestiones tecnológicas que les afecten, sí, pero el incentivo fundamental para los trabajadores es el de sobrevivir.

¿CV o habilidades?

La búsqueda de talentos y las historias de los nuevos CEOs tecnológicos han difundido la idea de que las habilidades son más importantes que el currículum. Altimiras explica que antes la forma de captar el talento se basaba en pedir que enviaran el CV y, en todo caso, “ya lo leeríamos”. La historia ha pasado de algo súper reactivo a algo súper interactivo. La gente de RR.HH. tiene que saber de marketing, ser gestores de proyectos, obtener feedback constante, dar un sentido a la contratación, controlar todo el entorno del recruiting y ahora, además, saber por dónde se mueve el talento que necesita captar su empresa, buscar en las redes sociales por donde ellos se mueven y detectar el talento en la fuente.

“Ya no se trata de trabajar sobre un escenario de diez competencias, hay que ser disruptivo, y eso quiere decir que buscas cosas que no se han hecho antes, así que no te sirve tu experiencia previa, no hay una web de empleo para los perfiles que buscas y eso complica la cosa, requiere entender el modelo de negocio, ver la gente que tienes, ver a los que puedes formar, pero no existe un recetario”, explica.

En cuanto a las habilidades, si hubiera que definir un valor fundamental buscado por los gestores de RR.HH. ese sería el ser colaborativo, abierto a trabajar en equipo, que sepa trabajar en y con proyectos y, esencial, con competencias digitales. Lo interesante, dice Altimiras, es contar en los equipos con “gentes de diversas experiencias para que aporten lo mejor“.

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